¿Cómo gobernar con las manos atadas? El reto de las asociaciones comunales
Bach. Sara Alvarado Espinoza,
Bach. Mónica Aymerich Coto,
Bach. Melissa Jimenez Ruiz
Bach. Keren Abigail Martinéz Guerrero
¿Cómo gobernar con las manos atadas? El reto de las asociaciones comunales
Sabías que una asociación comunal puede identificar una necesidad, acordar una iniciativa, asignar responsables y dejar constancia de la decisión en su Junta Directiva. Sin embargo, aprobar no significa necesariamente poder actuar de inmediato. En el camino pueden aparecer recursos que aún no están disponibles, trámites, permisos, instituciones externas o incluso una participación comunitaria menor a la esperada. Entonces surge una pregunta importante, ¿cuánto puede decidir una organización cuando parte de lo que necesita para actuar está en manos de otros? Desde la gerencia de proyectos, esta distancia entre decidir y ejecutar también es un asunto de gobernanza.
El PMBOK 8 señala que la gobernanza establece responsabilidades para decidir, supervisar y controlar; más allá requiere coordinar a las personas interesadas y gestionar dependencias internas y externas (Project Management Institute [PMI], 2025, p. 15). Por eso, contar con una Junta Directiva, comités y responsables claramente definidos es necesario, pero no garantiza por sí mismo que una decisión pueda ejecutarse.
En Costa Rica, el desarrollo comunal se sustenta en la Ley N.º 3859 sobre Desarrollo de la Comunidad y en la labor de la Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad (DINADECO), institución que promueve, orienta, coordina y evalúa la organización de las comunidades, además de articular programas públicos y privados. Este marco reconoce la capacidad formal de las asociaciones para participar y decidir, pero también muestra que su actuación ocurre dentro de una red de relaciones institucionales que no controlan de manera directa. Uno de los mayores retos aparece precisamente cuando una asociación debe convertir sus decisiones en acciones mientras parte de los recursos y condiciones necesarias depende de otros actores.
Cuando la decisión depende de otros
El caso analizado muestra esta tensión precisamente; existe una estructura formal de gobernanza y una Junta Directiva con capacidad para orientar y priorizar iniciativas, pero algunas acciones requieren recursos, autorizaciones o apoyos externos. Bryson (2004) plantea que una organización debe identificar qué necesita de cada actor y advierte que puede surgir un asunto estratégico cuando quienes son fundamentales para su funcionamiento no aportan todos los recursos requeridos para cumplir su misión (p. 112).
Esta situación se observa en iniciativas relacionadas con capacitación tecnológica, gestión de emergencias e infraestructura comunal. Aunque puedan ser priorizadas y organizadas internamente, su viabilidad puede depender de financiamiento, permisos, estudios técnicos, disponibilidad de terrenos, instituciones públicas, empresas privadas o apoyo académico. La asociación conserva la capacidad de decidir qué considera prioritario, pero no controla todos los tiempos, recursos y autorizaciones que determinan cuándo o cómo podrá ejecutarse.
No todas las ataduras vienen de afuera
En este sentido, las “manos atadas” no implican ausencia de autoridad, sino una capacidad de acción condicionada por dependencias externas. Sin embargo, reducir el problema a esas dependencias sería incompleto. No todas las ataduras vienen de afuera. Una asociación también puede enfrentar limitaciones relacionadas con su capacidad para motivar a las personas a participar, reforzar el sentido de pertenencia, construir confianza y sostener acuerdos. Lorenzelli (2016) señala que el capital social comunitario existe cuando una comunidad desarrolla la capacidad de realizar acciones colectivas orientadas al bien común (p. 116). Esta capacidad se fortalece mediante relaciones de confianza, cooperación, redes e institucionalidad comunitaria (pp. 120–121).
Desde la planificación y la promoción social, esta dimensión permite observar cómo las Asociaciones articulan sus capacidades, recursos y relaciones para responder a las condiciones de su entorn a través del fortalecimiento de la participación, la comunicación y la cohesión social, lo que permite observar que una decisión puede estar formalmente aprobada y, aun así, encontrar dificultades para ejecutarse si no existe involucramiento suficiente, comunicación efectiva o una distribución clara de responsabilidades.
La baja participación ciudadana no es solamente un problema externo; también plantea un desafío interno para convocar, escuchar y generar confianza. Tener personería jurídica, Junta Directiva y una estructura organizativa no garantiza por sí solo capacidad colectiva de acción. Frente a estas limitaciones, una gobernanza realista exige revisar algo más que la aprobación de una iniciativa. Moore (1995) explica que una estrategia puede ser valiosa y contar con respaldo, pero también debe ser operativa y administrativamente viable; de lo contrario, puede fracasar aunque su propósito sea legítimo (pp. 71–74). Para una asociación comunal, esto significa que aprobar una propuesta necesaria es solo una parte del problema; también debe preguntarse si cuenta, directamente o mediante otros actores, con las condiciones necesarias para llevarla a la práctica.
Por ello, cada iniciativa debería identificar quién es responsable, y más importante sus principales dependencias de ejecución. Cuatro preguntas pueden ayudar con esta paradoja ¿quién decide?, ¿quién ejecuta?, ¿de quién o de qué depende? y ¿qué parte del proceso queda fuera del control de la asociación? Hacer visibles estas condiciones permite anticipar cuellos de botella, reconocer actores críticos y planificar con mayor realismo. Un aspecto muy importante es que gobernar con las manos atadas no significa resignarse a no actuar. Más bien es reconocer dónde están esas ataduras y gestionarlas antes de que frenen una iniciativa. Fortalecer la gobernanza comunal requiere algo más que acumular responsabilidades, implica construir capacidad colectiva, institucional y operativa para que los acuerdos puedan convertirse en resultados para la comunidad.
Asamblea Legislativa de la República de Costa Rica. (1967). Ley N.º 3859, Ley sobre Desarrollo de la Comunidad. Sistema Costarricense de Información Jurídica. Consultar Ley N.º 3859
Bryson, J. M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement (3rd ed.). Jossey-Bass.
Dirección Nacional de Desarrollo de la Comunidad. (s. f.). Acerca de Dinadeco. Ministerio de Gobernación y Policía.Consultar sitio oficial de DINADECO
Lorenzelli, M. (2004). Capital social comunitario y gerencia social. Cuadernos del CLAEH, 27(88), 113–128. Consultar artículo de Lorenzelli
Moore, M. H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Harvard University Press.
Project Management Institute. (2025). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide)—Eighth edition and The standard for project management. Project Management Institute. Consultar PMBOK® Guide – Eighth Edition
Sara
Me pareció interesante la idea de que una asociación comunal puede tener la capacidad de tomar decisiones, pero no necesariamente contar con todas las condiciones para ejecutarlas. Desde la planificación, considero que esto es relevante porque muchas veces se formula una iniciativa pensando principalmente en lo que se quiere lograr, pero no se identifican desde el inicio las cosas que podría afectar dicha ejecución.
ResponderEliminarLo relaciono también con el análisis de actores, ya que una asociación puede tener muy claro su objetivo, pero depender de una municipalidad, una institución pública, financiamiento o incluso de la participación de la misma comunidad para poder avanzar. Por eso, me parece útil la propuesta de preguntarse quién decide, quién ejecuta y de quién depende cada parte del proceso. Esto permitiría identificar desde la planificación posibles contratiempos o problemas y no esperar hasta la ejecución para descubrirlos.
Además, considero importante lo que menciona el artículo sobre las limitaciones internas. Una baja participación comunitaria también es algo que afecta los proyecto. ¿Podría entonces la participación de la comunidad considerarse como un recurso que debe planificarse y gestionarse, y no solamente como una condición deseable para el proyecto?
Me pareció muy interesante la forma en que el blog plantea que una asociación comunal puede tener muy claro lo que quiere hacer, pero aun así no siempre cuenta con todas las condiciones para llevarlo a cabo. Muchas veces pensamos que con aprobar una iniciativa ya está resuelto lo más importante, cuando en realidad después aparecen factores como el presupuesto, los permisos, el apoyo de otras instituciones o incluso la participación de la misma comunidad.
ResponderEliminarTambién considero muy acertado que se mencione que no todas las limitaciones vienen de afuera. La participación, la comunicación y el compromiso de las personas también influyen muchísimo en que un proyecto pueda avanzar. Para mí, ahí está uno de los principales retos de las asociaciones comunales: no solamente tomar buenas decisiones, sino lograr articular a las personas y organizaciones necesarias para convertir esas decisiones en acciones reales que beneficien a la comunidad.
Algo que me llamó la atención es que muchas veces creemos que con tomar una decisión ya se puede empezar a trabajar, pero en la realidad no siempre es así. Creo que una asociación también necesita del apoyo y compromiso de la comunidad y de otras instituciones. Al final, una buena idea puede quedarse solo en el papel si no se cuenta con las condiciones y las personas necesarias para llevarla a cabo.
ResponderEliminarComentario de Melanie Dávila Morales
EliminarEl artículo permite ver que una organización puede tener claridad sobre lo que quiere hacer, pero aun así depender de recursos, permisos, instituciones o personas externas para poder avanzar. Esto hace que desde la planificación no solo sea importante definir actividades y responsables, sino también identificar de qué actores depende cada acción y qué condiciones deben cumplirse para poder ejecutarla.
ResponderEliminarTambién considero importante que el artículo no coloque todas las limitaciones fuera de la asociación. Aspectos como la comunicación, la participación de la comunidad y la distribución de responsabilidades también pueden influir en el desarrollo de una iniciativa.
Me gusta que estas limitaciones no se planteen como un motivo para desanimarse o rendirse, sino como algo que debe identificarse y gestionarse. Reconocer dónde están esas “ataduras” permite anticiparlas y buscar alternativas antes de que terminen frenando una iniciativa que puede ser importante para la comunidad.
Considero que este artículo va muy acertado con lo que pasa actualmente en la mayoría de las comunidades con las Asociaciones de Desarrollo, ocurre comúnmente que los proyectos que se plantean desde la junta directiva no se logran gestionar adecuadamente y con poco éxito dado que existen múltiples restricciones desde otra instituciones. Entonces, su esfuerzo por promover el desarrollo local comunitario se ve limitado y estanca el crecimiento en la zona. Asimismo, me parece que un tema importantísimo que mencionan es sobre la participación dentro de estas asociaciones, porque muchas veces no solo se limitan las iniciativas desde lo externo, sino que internamente la ausencia de una participación activa dificulta que se puedan gestionar estrategias, programas y proyectos destinados a potenciar todo tipo de desarrollo en la comunidad.
ResponderEliminarDesde la práctica, este aspecto se evidencia mucho al internar coordinar reuniones con las personas integrantes de la asociación, sin embargo, ocurre que resulta muy difícil siquiera establecer un horario para la reunión, lo cual demuestra que es una realidad que se vive actualmente y se debe atender oportunamente.
Hace mucho tiempo conocí un profesor de la universidad que nos mencionaba mucho esto: El desarrollo del país inicia en las comunidades, y esto es algo que aún nuestras instituciones no comprenden, un pueblo pequeño que se organiza, crece, y promueve, sin embargo es complicado llegar a la mente de las personas de las comunidades, dónde han perdido el motivo por hacer algo, viven su vida ya como están, sin crear proyectos, por la falta de apoyo.
ResponderEliminarPor eso es importante identificar estás personas con carácter de poder para desarrollar y motivar, crear trabajos honestos con respuestas y resultados
Me gusta mucho una idea que deja el artículo: gobernar no es solo mandar o tomar decisiones, sino tener la capacidad real de sentarse y hacer que las cosas pasen. En el día a día de las asociaciones comunales, esto se nota un montón. La Junta Directiva puede tener toda la iniciativa del mundo y definir qué es lo más urgente, pero si para avanzar dependen de que otra institución les apruebe un permiso, les dé recursos o les preste apoyo técnico, la cosa se frena. Por eso, una buena práctica desde que se empieza a planear es mapear esas dependencias. Hay cuatro preguntas básicas que nos bajan a la realidad ¿Quién decide aquí? ¿Quién lo va a ejecutar? ¿De quién dependemos para avanzar? Y, clave ¿Qué cosas se nos escapan por completo de las manos? Hacerse estas preguntas ayuda a entender que muchos de los frenos o riesgos no vienen de adentro de la asociación, sino de afuera. Pero ojo, el artículo también toca un punto muy cierto, a veces las "manos atadas" nos las ponemos nosotros mismos. Si la comunidad no participa, no confía o no se organiza, ninguna decisión va a llegar a buen puerto. Fortalecer la gobernanza en un pueblo no es solo pedirle plata al gobierno o hacer convenios con instituciones, es motivar a la gente del propio territorio para que trabaje junta. Al final, la gran lección que esto nos deja para gestionar proyectos es clara, planificar no es solo sentarse a escribir una lista de deseos de lo que queremos hacer. Es entender qué condiciones reales necesitamos y a quiénes tenemos que subir al barco para que el proyecto no se quede en el papel.
ResponderEliminarMuy cierta la diferencia entre decidir y poder ejecutar, ya que muchas veces caemos en el error de creer que con tener un acuerdo aprobado en por ejemplo, una junta directiva el proyecto ya está hecho. El problema es que ignoramos los trámites, los permisos y el hecho de que dependemos de recursos de otras instituciones que no controlamos directamente.
ResponderEliminarEsta realidad se ve claramente en las asociaciones de desarrollo de zonas rurales, como es el caso de mi comunidad, donde se organizan para priorizar obras de infraestructura, pero terminan frenadas por temas de burocracia. Pero también es cierto que el echo de que no podamos en ocasiones actuar como quisiéramos, no significa resignarse, sino asumir que la gestión requiere un mapa claro de dependencias desde el inicio. Si no anticipamos quiénes son los actores clave que deben darnos el visto bueno o los recursos, no se puede llevar a los proyectos así que hacerse las preguntas correctas sobre quién ejecuta y de quién depende el proceso es vital para lograr verdaderos resultados
Comentario de Daniela Marchena
EliminarMe parece importante la idea de que tener una estructura formal de gobernanza no garantiza que una decisión pueda ejecutarse, porque muchas veces una organización puede aprobar una iniciativa, pero depende ya sean recursos, permisos, instituciones o de la participación de otras personas para llevarla a la práctica. Este punto se relaciona mucho con lo visto en clases sobre gobernanza e interesados, ya que no basta con definir quién toma las decisiones, sino que también es necesario identificar quién puede facilitar, retrasar o incluso bloquear la ejecución.
ResponderEliminarEn nuestro proyecto del restaurante La Oruga ocurre algo similar. La Asociación Artesanas del Bosque puede tomar decisiones sobre los paquetes turísticos y las mejoras administrativas, pero necesita coordinarse con operadores turísticos, emprendimientos locales, proveedores y otras entidades. Por eso, considero muy útil la propuesta del artículo de identificar quién decide, quién ejecuta y de quién depende cada acción.
Woow me gusta mucho porque demuestra que, en una asociación comunal como lo es en este caso, tomar una decisión no significa que se pueda ejecutar de inmediato, se parece mucho al trabajo que realizamos mi compañera Yexania y yo.
ResponderEliminarConsidero que una buena gobernanza no es solamente decidir, sino también organizarse, coordinar y conocer de quién depende cada acción. Por eso, es importante identificar las dificultades desde el inicio y trabajar en conjunto para lograr que las decisiones realmente se conviertan en acciones que beneficien a la comunidad.
Es muy cierto lo que comparten las compañeras, muchas veces en las asociaciones nos quedamos trabadas creyendo que con aprobar las cosas en acta ya está todo listo, y no es así. Uno quiere arreglar algo en el barrio y se topa con que la muni no da el permiso, DINADECO no suelta la plata o la gente de la comunidad ni llega a las reuniones.
ResponderEliminarTambién me parece que el secreto está en ser más realistas desde el principio, antes de emocionarnos con un proyecto hay que ver bien de quién depende la pelota y si la gente de verdad le va a poner ganas, si no planificamos pensando en esas trabas, solo nos quedamos acumulando papeles y frustración.
El análisis que plantean sobre las limitaciones de las asociaciones comunales, me parece muy valioso porque visibiliza una realidad muy cotidiana, aprobar una idea en junta directiva no garantiza su ejecución, la distinción que hacen entre tomar decisiones y tener la capacidad real de gobernar, especialmente en el contexto de la Ley N.º 3859 y DINADECO, donde las organizaciones quedan atrapadas en trámites, permisos o la falta de recursos externos, la importancia del capital social y la participación interna, nos recuerdan que las ataduras no solo son burocráticas, también radican en la confianza, la cohesión social y la comunicación con la propia comunidad. En definitiva, su texto deja claro que la planificación comunal debe gestionar tanto las alianzas externas como el involucramiento local para que las decisiones realmente se conviertan en acciones.
ResponderEliminarMe parece muy valioso que el artículo muestre la gobernanza no solo como la capacidad de aprobar decisiones, sino como la posibilidad real de sostenerlas en el tiempo. Algo que también surge de esta reflexión es el peso que muchas veces recae sobre unas pocas personas dentro de las asociaciones comunales. Cuando siempre son las mismas quienes coordinan, buscan apoyos, dan seguimiento a trámites y motivan a la comunidad, existe el riesgo de que el trabajo dependa demasiado de su disponibilidad y termine generando cansancio o desmotivación.
ResponderEliminarPor eso, además de identificar de quién depende cada acción, también es importante pensar cómo se distribuyen las responsabilidades y cómo se asegura la continuidad de los procesos. Desde la gestión de proyectos, esto puede ayudar a que una iniciativa no dependa únicamente del esfuerzo de unas pocas personas, sino de una organización que realmente comparta responsabilidades y fortalezca su capacidad para sostener los acuerdos en el tiempo.