Cómo identificar a los actores que pueden bloquear un proyecto? ¡Quién puede decir; no!

 

Auotores:

Bach. Daniela Marchena

Bach. Juan Francisco Chaves

Bach. Dayanna Andrade

 

Un proyecto puede sostenerse sobre una idea ambiciosa, contar con recursos disponibles y tener el respaldo de instituciones capacitadas y aun así no concretarse. Entonces la pregunta es, ¿por qué puede ocurrir esto y de quién es la responsabilidad de aprobar un proyecto? La razón casi nunca es técnica, porque ocupar un cargo dentro de una organización no significa tener la capacidad de realmente influir sobre un proyecto en específico.

En los proyectos de carácter comunitario, esta diferencia se vuelve decisiva. Una decisión puede depender de una institución pública, una organización local, de un gobierno municipal o de la junta directiva de una asociación, pero también y sobre todo de las familias que forman parte del territorio que pueden permitir, condicionar o frenar que una iniciativa se lleve a cabo. Por lo cual identificar a los actores que pueden bloquear un proyecto no es elaborar una lista de cargos, sino que es reconocer quiénes tienen en la práctica, la capacidad de decir “no”.

 

El poder no aparece en el organigrama 

Al iniciar con la planificación de un proyecto, por lo general se identifican quienes ocupan los cargos más altos, como lo son los representantes de organizaciones o autoridades de instituciones, personas encargadas de la gestión de recursos. Sin embargo, esa lista puede omitir a autores igualmente decisivos y una investigación reciente respecto al turismo comunitario coincide con eso, ya que buena parte de los estudios se ha centrado en el impacto económico, sociocultural o también de las iniciativas y ha prestado menos atención al papel real de la población local en el diseño e implementación de las propuestas (Gastón, 2023).

Cuando se trabaja con territorios donde las decisiones se toman desde la cotidianidad de las personas de la zona es indispensable que la comunidad ayude a diagnosticar la realidad del territorio y que el proyecto responda a sus intereses reales, de lo contrario la iniciativa puede contar con respaldo administrativo y al mismo tiempo enfrentar resistencia de la población local.

Por ello es importante determinar quiénes son los que pueden hacer que un proyecto avance, cambie de rumbo o simplemente se detenga y reconocer desde la planificación quien tiene mayor influencia, permite conocer intereses, identificar riesgos y buscar acuerdos entre esos actores involucrados. 

 

El caso de San Isidro de Dota

La comunidad de San Isidro de Dota está formada por familias distribuidas en fincas separadas, lo que provoca que la coordinación no sea tan sencilla como podría serlo en un espacio urbano, sobre todo porque existen dificultades relacionadas con caminos, conectividad y acceso a servicios básicos, lo que afectan la manera en que las personas se comunican y participan. 

En este escenario, la asociación AGROSICNA actúa como el actor que representa institucionalmente a la comunidad pero las familias continúan teniendo una capacidad de decisión sobre aquello que ocurre en sus espacios, sobre su participación y sobre la forma en que se distribuyen los beneficios de la iniciativa turística, es por ello que si en un proyecto de este tipo,  pretende involucrar senderos, fincas, alimentación tradicional, hospedaje o actividades agrícolas, no basta con conseguir respaldo institucional, sino que también es necesario conocer qué familias quieren participar, las capacidades que tienen, como se podrían beneficiar o afectar y qué condiciones harían que una familia se oponga al proyecto.

Para ordenar esta información, el PMBOK propone herramientas como la matriz de poder-interés, poder-influencia e impacto-influencia, que permiten observar tanto la autoridad de un actor como su capacidad de influir en los resultados o de provocar cambios en la planificación o ejecución del proyecto (PMI, 2025, pp. 200–201). Un estudio reciente sobre el sobre comunidades patrimoniales rurales en Argentina confirma que este tipo de mapeo de actores es indispensable justo en contextos como este, en territorios socialmente complejos, con agentes diversos, formas de trabajo distintas y desarticulaciones frecuentes entre las partes (Pinassi y Schenkel, 2023).

 

Tres evidencias detrás del estancamiento

El estancamiento de iniciativas para el sector turístico y productivo dentro del territorio no llegan a ser el equivalente de un solo fallo técnico, sino más bien de las desconexión sistémica entre la planificación fórmula y la dinámica social cotidiana, ya que a la hora de analizar el presente caso, de San Isidro de Dota a la luz de marcos de gestión de proyecto, surgen tres evidencias clave que justifican el por qué de las propuestas pierden fuerza y tracción, y luchan contra resistencias locales a pesar de contar con potencial territorial y un buen respaldo institucional. A continuación se presentan las tres evidencias tras el estancamiento de la iniciativa:

I. Gobernanza formal que no siempre es capacidad real:La existencia de AGROSICNA garantiza un canal de representación institucional con el Estado, tales como el INDER, MAG y Municipalidades, sin dejar de lado que la gobernanza formal resulta insuficiente si no hay una capacidad verdadera de coordinación entre sus miembros. La dispersión geográfica de las fincas y las habilidades de comunicación social obstaculizan el flujo de información interno, ya que “la gobernanza del proyecto debe adaptarse al contexto en el que este opera” (PMI, 2025, p. 34). Esto coincide con lo que muestra la gobernanza turística en otros territorios rurales latinoamericanos, donde la confianza, la cooperación y la proximidad organizativa entre actores resultan tan determinantes como la proximidad geográfica para que la gestión activa del territorio funcione (Villate y Aranda-Camacho, 2021). De este modo, la gestión de interesados (stakeholders) no sólo busca mapear actores externos u oficiales, sino mantener el alineamiento estratégico y la cohesión de los actores locales que ejecutan la operación diaria.

II. De las necesidades a los entregables: Una de las principales causas de estancamiento en la comercialización es diseñar soluciones sin traducir antes las necesidades del usuario final. Para que los productos turísticos y/o agropecuarios del territorio generen valor, la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) del proyecto no tiene por qué limitarse a la infraestructura física o capacitaciones aisladas, sino que debe incorporar entregables orientados a la gobernanza comunitaria, como la creación de una oferta integrada y la articulación de mecanismos analógicos y digitales adaptadas a la falta de conectividad.

III. La distribución de valor entre las familias: No todas las familias se involucran de igual manera en decisiones directivas. Si la estrategia turística prioriza solo a emprendimientos que ya cuentan con más infraestructura de hospedaje, existe el riesgo de generar una ruptura social. Por lo cual una gestión efectiva de interesados exige integrar los emprendimientos menores (artesanías, pequeñas huertas, tours de lechería) como componentes complementarios del paquete turístico general, garantizando una distribución equitativa de los beneficios económicos.

Valorando en conjunto, las presentes evidencias comprueban que la viabilidad de un proyecto operativo no se resuelve en escritorios de instituciones, se resuelven en la capacidad de poder adaptar la gestión de alcance y gobernanza a la realidad que se vive en el territorio, y también reconocer que el poder de veto está en la cotidianidad comunitaria obligada modificar los enfoques tradicionales de la planificación. Para poder prever que estas fragmentaciones paralicen iniciativas, resulta necesario transformar la manera en que se logran identificar y gestionar los actores clave a lo largo del tiempo.

Mapear antes y después

El presente apartado no debe de entenderse como un requisito administrativo fijo a la hora de que un proyecto inicie, sino como un ejercicio diagnóstico continuo. En zonas rurales con dinámicas cambiante, el tener que analizar quiénes están involucrados, quiénes se ven afectados y quiénes tienen capacidad de veto necesitan de un seguimiento dinámico a lo largo del ciclo de vida de la iniciativa.

Antes de que un proyecto inicie se debe hacer un análisis de actores, que no se limite a identificar quién aporta recursos económicos o respaldo legal, sino que tome en cuenta a quienes viven y trabajan en el territorio, quiénes podrían verse afectados, positiva o negativamente y quiénes tienen la capacidad real de detener las actividades que el proyecto necesita realizar.

Ese análisis no termina en la fase inicial, el PMBOK señala que la identificación de interesados puede realizarse periódicamente, conforme evoluciona el proyecto, precisamente porque el entorno y la relación con los actores pueden cambiar (PMI, 2025, p. 71). 

Esto implica que se deben analizar las relaciones, los intereses, los recursos que hay disponibles, las dependencias y la capacidad que tiene cada autor para influir sobre las decisiones del proyecto. Esto supone revisar relaciones, intereses, recursos disponibles, dependencias y la capacidad de cada actor de influir sobre las decisiones.

En los proyectos comunitarios, la participación de la población desde la identificación del problema, porque son ellos quienes pueden dar la problemática real del territorio, ya que la gestión del proyecto no se basa solamente en conseguir recursos y cumplir con cierto número de actividades, sino que también debe construir las condiciones necesarias para que esas actividades se puedan realizar. Ser constante con las evaluaciones de poder-interés o impacto influencia, permite evitar potenciales riesgos, adaptar la toma de decisiones y elaborar condiciones sociales clave para que las actividades planificadas sean viables a lo largo del tiempo.

 

 

El valor de la voz local 

La viabilidad de los proyectos de desarrollo y turismo de base local no depende de la formalidad institucional ni de la rigurosidad técnica de sus entregables, sino que depende del reconocimiento explícito de las estructuras de poder informal que operan en el territorio. Al final el poder de vetar un proyecto reside en las personas del lugar, ya sea con o sin un cargo oficial, ya que son ellos quienes realmente deciden cómo se usan los recursos y cómo transcurre el día a día en la comunidad. Asimismo, por medio de la integración sistemática de herramientas de gestión de proyectos como el mapeo dinámico de interesados y la adaptación de la estructura de desglose del trabajo (EDT) permiten pasar de una gobernanza formal e insuficiente a una gobernanza adaptativa e inclusiva.

Declaración del uso de inteligencia artificial 

Para la elaboración de este artículo se utilizó inteligencia artificial como apoyo para mejorar la redacción e ideas de posibles subtítulos. La revisión, verificación de fuentes, análisis y versión final son responsabilidad de las personas autoras.

 

Referencias 

Gascón, J. (2023). El proceso participativo en el turismo rural comunitario: Un análisis etnográfico. AIBR. Revista de Antropología Iberoamericana, 18(1), 41–65. https://doi.org/10.11156/aibr.180103

Pinassi, A. y Schenkel, E. (2023). Comunidades patrimoniales y turismo de base local. Hacia un mapeo de actores en la Buenos Aires rural (Argentina). Papeles de Geografía, (69), 6–27. https://doi.org/10.6018/geografia.592321

Project Management Institute. (2025). A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® Guide)—Eighth edition and The Standard for Project Management. Project Management Institute.  

Villate, P. A. y Aranda-Camacho, Y. (2021). La gobernanza para la gestión activa del turismo: el caso de la Provincia del Tequendama-Cundinamarca, Colombia. Revista Facultad Nacional de Agronomía.